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Der Schlüssel zum agilen Mindset

Agiles Mindset - Emotionale Intelligenz plus Diversity

Wie können neue Denkmuster in einem Team entstehen und was braucht es, um dabei von einem agilen Mindset zu sprechen? Mit dieser Frage haben sich auch Julia Collard und Sven Schnitzler von Doppel[t]spitze beschäftigt. Welche Faktoren zu einem agilen Mindset im Team führen, verraten sie in diesem Gastbeitrag.

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„Für die Emotionen sind die Frauen im Team zuständig“.

„Führung funktioniert mit Zielvorgaben und klaren Anweisungen“.

Solche Aussagen gehören in innovativen, agilen Unternehmen längst der Vergangenheit an – denkt man. Oft verstecken sich hinter modernen Führungsansätzen und gut gemeinten Floskeln aber genau solche Haltungen. Welche Kompetenzen und Rahmenbedingungen tragen also dazu bei, tatsächlich neue Denkmuster, ein neues Mindset im Team Einzug halten zu lassen?

Agiles Mindset

Die nächste Wortkombination im Buzzword-Dschungel. Auch wenn wir den meisten Trends eine faire Chance geben, NewWork unserem Verständnis nach durchaus mit Leben zu füllen vermögen und Agilität als dynamisches Managementprinzip wirken lassen – ein agiles Mindset mussten wir auch erst einmal sehr genau hinterfragen.

„Agil“ und „Set“ – das sind erstmal sehr deutliche Gegensätze. Während das eine sich nach Bewegung, Entwicklung und Lebendigkeit anhört ist das andere etwas ordentlich Zusammenpassendes, Gesetztes und Geordnetes. Bestenfalls sind es noch Teile, die sich variabel zusammensetzen lassen und so immer wieder neue Muster ergeben. Aber eben doch begrenzt. Warum also soll das nun durch Ergänzung eines trendigen Adjektivs besonders beweglich und dynamisch und dann in der Folge auch noch ein Managementtrend sein?

Zwei Organisationsprinzipien passen für uns perfekt, um dies zu veranschaulichen:

Diversity: the art of thinking independently together.
Malcom Forbes

Teams sind unterschiedlich. Immer. Sie sind aus Individuen zusammengestellt. Solange sie aber nach einem Schema ausgesucht, geführt und angeleitet werden, entfalten Sie nur einen Bruchteil ihrer Unterschiedlichkeit. In vielen Unternehmen erfolgen Personalauswahl, Projektleitungsvergabe und Arbeitsprinzipien sehr genauen Regeln, die vorgegeben und tradiert sind. Um die diversen Sets an Erfahrungen, Hintergründen, Ideen und Vorstellungen überhaupt zur Entfaltung zu bringen, bedarf es einer Personalführung, die eben dies erkennt.

Einer Führungsperson wird es immer schwer fallen, aus ihren eigenen Denkmustern auszubrechen, neue Ideen zu akzeptieren und Wege zu gehen, die völlig außerhalb des eigenen Horizonts liegen. Dies umso mehr, je eher sie auch noch für das Ergebnis allein verantwortlich ist.

Unsere Doppelspitze bildet Diversität in vielen Facetten ab. Natürlich – zwei Personen sind kein Multi-Kulti-Team, aber wenn wir die Dimensionen von Diversität betrachten sind wir schon ein ungewöhnlicher Mix:

Auf der persönlichen und internen Ebene sind wir zunächst Mann und Frau, gehören unterschiedlichen Generationen an, haben absolut verschiedene familiäre Hintergründe und naturgemäß nicht die gleichen körperlichen Voraussetzungen. Betrachtet man die externe Dimension, so könnten – für eine gemeinsame Managementposition – die beruflichen und akademischen Voraussetzungen kaum ungleicher sein. Und zum Zeitpunkt des gemeinsamen Starts waren auch der Status im Unternehmen, das Arbeitsumfeld und das Standing als organisationspolitische Dimension wenig deckungsgleich.

Und so macht es heute genau diese Diversität aus, dass wir ein neues gemeinsames Führungs-Mindset entwickelt haben. Die Einzelbestandteile an Erfahrungen, die Teile des Sets, die wir mitbringen, lassen sich viel variabler kombinieren als wenn jeder einzeln sein/ihr Set zum Einsatz bringen würde. Diverse Erfahrungen und Hintergründe lassen uns unser gemeinsames Mindset also potenzieren.

Natürlich besteht dabei die Gefahr, dass solche Sets an Erfahrungen auch überhaupt nicht zusammenpassen, eines das andere dominiert und im Worst Case ein Part eines Führungsduos als Einzelkämpfer weitermacht. Wie kann das verhindert werden? Einfach gesagt: Durch die richtigen Menschen im Team. Und durch Achtung, Geduld und Mut. Oder: durch Vertrauen auf die emotionale Intelligenz.

Emotionale Intelligenz: If you are turned out of your own emotions, you will be poor at reading them in other people.
Daniel Goleman

Von sich selbst zu behaupten, man sei emotional intelligent grenzt an Selbstüberschätzung, hört sich arrogant an, ist zunächst nicht greifbar. Woran machen wir trotzdem fest, dass dies einen Teil unseres Führungsstils und -erfolgs ausmacht?

„Emotionale Intelligenz ist der Prozess, der uns in die Lage versetzt, mit Selbstakzeptanz, Klarheit und Aufgeschlossenheit durch die Höhen und Tiefen des Lebens zu navigieren“ – Dr. Susan David

Die fünf Grundsäulen der emotionalen Intelligenz sind klar benannt. In verkürzter Form besagen sie:

Selbstwahrnehmung

Ich kann meine eigenen Emotionen wahrnehmen.

Selbstregulierung

Ich kann meine eigenen Emotionen steuern.

Empathie

Ich kann die Emotionen anderer Menschen wahrnehmen.

Soziale Kompetenz

Ich kann die Emotionen anderer Menschen einordnen und bewerten.

Motivation

Ich kann aus meinen und anderen Emotionen Erfolgserlebnisse schaffen.

Kommunikationsfähigkeit als verbindendendes Tool verstärkt die Wirkungszusammenhänge und ist unerlässlich für den gemeinsamen Erfolg von Menschen, Kollegen, Teams.

Dabei ist emotionale Intelligenz keine Gabe, die man hat oder nicht – die einzelnen Komponenten sind durchaus erlernbar. Das funktioniert umso einfacher, je besser der Sparringspartner für ein solches Emotions- und Kommunikationstraining ist.

Wir haben in unserer Doppelspitze genau solche Austauschpartner gefunden. In unserem Fall zunächst sicher erst einmal ein Glücksfall. Bei genauer Analyse aber doch auch eine Konstellation, deren Voraussetzungen definierbar und imitierbar sind. Und somit durchaus ein systematisierbares Führungsmodell mit Zukunftschance.

Ein Basisset an emotionalem Verständnis haben wir durch unsere Familien, den Freundeskreis, Schicksalsschläge und Erfolge gewonnen. Hier ist unser Portfolio – je nach Sichtweise – positiv oder negativ vielfältig. Unserer heutigen Arbeit ist es in jedem Fall zuträglich. Und auch hier gilt: Die Kombination aus zwei Empfindungen in jeder Entscheidung führt zu Vielfalt. Vielleicht auch manchmal zu weniger Absehbarkeit, sicher aber nicht zu Routine im Sinne von „das haben wir immer schon so gemacht“. Für uns gibt es keine a priori ausgeschlossenen Lösungswege und Projekte.

Voraussetzungen für Tandems und Teams

Damit sich Emotionen ergänzen und man als Führungsteam wirklich als Einheit funktionieren kann, ist Vertrauen eine selbstverständliche Voraussetzung. Während neue Führungsstile dies als Maxime für ganze Teams und Organisationen einfordern, ist es auf bilateraler Ebene ein Muss. Und viel einfacher umzusetzen, weil Austausch und Kennenlernen schneller und selbstverständlicher ablaufen.

In unserem Fall bildet das Führungstandem den Mittelpunkt eines vernetzten, agilen Systems. Der Ruhepol innerhalb eines dynamischen Systems zu sein ist gerade in unserer VUCA-Unternehmensumwelt extrem wertvoll. Wir können agile Prinzipien spürbar leben und somit Impulse für neue Tandems, Teams und Arbeitsmethoden geben. Dabei erheben wir keinen Anspruch auf Vorbildcharakter, wohl aber darauf, eine Option abzubilden.

Unser eigenes Mindset muss dabei offen sein. Doppeltspitze bedeutet für uns immer:

  • Wir tauschen uns über unsere Gefühle aus.
  • Wir fragen uns gegenseitig nach unserer Perspektive.
  • Wir hinterfragen die Entscheidung des anderen und damit auch uns selbst.
  • Wir erinnern uns gegenseitig an Pausen und Auszeiten.
  • Wir akzeptieren eine zweite Meinung.
  • Wir bedanken uns sehr oft bei uns gegenseitig. Auch für scheinbare Selbstverständlichkeiten.
  • Wir reden über Fehler, lassen sie zu.
  • Wir entwickeln uns gemeinsam weiter.
  • Wir wertschätzen und loben uns.
  • Wir reflektieren uns und lassen Kritik zu.
  • Wir nehmen uns Zeit. Für uns. Für unser Team. Für Kommunikation.

In der Doppelspitze – und in jeder möglichst heterogenen Kombination aus Führungspersonen – führen die genannten Effekte durch gegenseitige Verstärkung zu einem Gewinn für die Leader ebenso wie für das Team.

Innerhalb des Tandems findet also sehr viel mehr emotionale Intelligenz statt, als sie vielleicht in bekannten Unternehmens- und Kollegenzusammenhängen üblich ist. Das macht es normal, dies auch den Kollegen zu spiegeln. Wertschätzung und Motivation gehen von einer Keimzelle aus auf das Team und – viel wichtiger – auf Projekte und Kunden über, ohne dass durch einen Changeprozess von außen ein neuer Führungsstil implementiert werden muss. Veränderung und Bewegung ist im Team dauerhaft verankert.

Diverse Leaderpartnerschaften – und wenn sie sich wie oben beschrieben nur auf einen Teil aller möglichen Diversitätsdimensionen beschränken – kommen zu diversen Entscheidungen. Neue Teammitglieder folgen nicht automatisch einem „Mitarbeiterstandard“ sondern sind so unterschiedlich, wie der Persönlichkeits- und Erfahrungshintergrund derer, die sich für sie entscheiden.

Agiles Mindset hoch 2

Zurück zum Anfang – wir können ganz praktisch etwas mit dem Buzzword oder dem Trend des „Agilen Mindset“ anfangen. Weil wir es für uns und unser Team operationalisiert haben.

Die Prinzipien, die wir für uns beide beanspruchen, geben wir im Team weiter. Die Leitung eines erfolgskritischen Projekts wird bei uns in Kürze von der extern beauftragten Fachagentur auf eine Kollegin übertragen, die zum einen selbst noch im Studium steckt, sich auf der anderen Seite ihr Team selbst zusammenstellen kann. Der Vertrauensvorschuss, die steigende Selbstwahrnehmung und die Motivation werden kurzfristig fehlende Fachkenntnisse mehr als kompensieren – wobei letztere vergleichsweise einfach zu erlernen sind.

Trainees bekommen vom ersten Tag an Einblick in alle Informationen – es gibt keine „Chefgeheimnisse“. Nicht zuletzt werden sie eingestellt vom Team – nicht von einer Führungsperson, die ihrem eigenen Mindset folgt. Sie entscheiden sich damit auch für ein Team! Das ist auch essentiell wichtig, damit die in Gang gesetzte Dynamik erhalten bleibt. Neben unseren Projekten und Coachings für Führungsteams, die unser Set immer wieder erweitern, sind es die Menschen in unserem direkten Umfeld, die unser Mindset agil halten und die Diversität verstärken. Wer sein eigenes Set einmal geöffnet hat und dadurch Neues gelernt, Erfolge erlebt und Beziehungen aufgebaut hat, bleibt bei diesem Prinzip und lebt es weiter. Die ständige Verstärkung neuer Sets, neuer Kombinationen lässt eine positive Agilitätsspirale im Team entstehen.

Perfekt, wenn wir uns so der Geschwindigkeit des Umfeldes anpassen können, wo Menschen mit Gewohnheiten oft langsamer als der technologische Fortschritt sind!

Umgekehrt erfordert dies aber auch, neugierig und involviert zu sein. Das Engagement, das wir ins unser Team setzen, erwarten wir auch umgekehrt. Denn auch wenn die gegenseitige Wertschätzung in der Doppelspitze zu einem neuen Bewusstsein der Führung beiträgt, muss sich dieses Gefühl auf alle im Team übertragen. Und hier muss jeder für sich entscheiden: Mag ich schnelle Entscheidungen, neue Projekte, flexible Zeiten? Oder mag ich Regeln, Sicherheit und Struktur.

Agile Mindsets und agile Teams sind offen skalierbar und offen für alle Charaktere. Aber im Sinne der Dynamik, der Zukunftsfähigkeit und der Offenheit eben auch nicht immer planbar.

Denn eines ist klar. Empfänger unseres neuen Mindsets muss in erster und letzter Konsequenz der Kunde sein – der durch ein motiviertes und engagiertes Team bessere du schnellere Arbeitsergebnisse bekommt. Dann machen agile Methoden Sinn.

NewWork ist kein Selbstzweck. Und kein Bällebad.

Über unsere Gastautoren

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Julia Collard & Sven Schnitzler
Wir sind Doppel[t]spitze

Netzwerken & Lernen sind unsere Leidenschaften und der persönliche & sowie virtuelle Austausch von Wissen. Als Wissensnetzwerker machen wir Ihre Meinung, Ihr Unternehmen und Ihre Arbeit sichtbar. Auf Augenhöhe und miteinander. Weil NewWork ohne Machtspiele & Konkurrenzdenken auskommt, sondern die individuelle Leistung in den Vordergrund stellt. Und im Zusammenspiel dann den Erfolg des Teams.

Im „Hauptjob“ leiten wir als Doppelspitze die Bereiche Vertrieb & strategisches Marketing sowie die Business School der EUFH. Dabei sind wir verantwortlich für ein Team von 40 Mitarbeitern über 3 Standorte hinweg & bilden das gesamte Key Account Management der Hochschule ab.

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